U suvremenom poslovnom svijetu koncept znan kao Corporate Social Responsibility (CSR), ili društveno odgovorno poslovanje, sve više dobiva na značaju. Prateći dominantan društveni narativ koji promiče uključivost, poštivanje ljudskih prava, prava potrošača i prava manjina te sprječavanje klimatskih promjena, multinacionalne korporacije sve veći naglasak stavljaju na svoje netržišne strategije.
Netržišne strategije su one strategije koje nisu direktno vezane uz gospodarske aktivnosti poduzeća, već su usmjerene na eliminiranje prijetnji ili stvaranje prilika za poslovni rast kroz društveno-političku sferu. Takve strategije su usmjerene na netržišno okruženje tvrtke koje utječe na njene poslovne rezultate, odnosno na političke i društvene aktere čija primarna uloga nije potrošačka. Imajte na umu, rezultati provedbe netržišnih strategija se itekako reflektiraju na sveukupne tržišne rezultate kompanije te mogu biti odlučujući faktor u stvaranju konkurentne prednosti na tržištu. Pojačanom globalizacijom, razvojem tehnologije, interneta i društvenih mreža te sve bržim širenjem informacija, CSR strategije važne su jer posredno izgrađuju povjerenje potrošača u određeni brend ili proizvod.
CSR strategija je najistaknutija netržišna strategija upravo zato jer se posredno, kroz suradnju s određenim društvenim akterima, reflektira na potrošače i njihovo povjerenje. Drugim riječima, rezultati CSR strategije nekog poduzeća dostupniji su očima i ušima potrošača i/ili potencijalnih klijenata, ovisno o tome je li poslovni model dominantno B2C ili B2B. Ukratko, kvalitetna CSR strategija se temelji na kontinuiranoj manifestaciji društvene odgovornosti, nadopunjenoj određenim ad hoc potezima koji pomažu u gorućim problemima poput nepredviđene prirodne katastrofe.
Kao primjer kvalitetne CSR strategije navest ću poznatu kartičnu kuću Mastercard. Na globalnoj razini, Mastercard je s partnerima iz poslovnog, znanstvenog i NGO sektora pokrenuo kontinuiranu inicijativu Priceless Planet usmjerenu ka sadnji 100 milijuna stabala do 2025. godine. Namjera je smanjiti razinu ugljikovog dioksida te istovremeno povećati razinu kisika. Kontinuirane CSR aktivnosti nadopunili su ad hoc donacijom za pronalazak rješenja pandemije koja i dalje traje. Na razini Republike Hrvatske, Mastercard ima kontinuiranu CSR aktivnost u suradnji s Konzumom. Za svaku kupovinu Mastercard i Maestro karticama u poslovnicama Konzuma, dio transakcije se odvaja za socijalno ugrožene obitelji s djecom predškolske i školske dobi. Nadalje, u suradnji s OTP bankom, prikupljaju se sredstva za bolju zdravstvenu skrb na dječjim odjelima hrvatskih bolnica. Također, u smislu ad hoc CSR aktivnosti, Mastercard se pridružio brojnim donacijama za obnovu nakon potresa u Sisačko-moslavačkoj županiji.
Kompanijama je krajnji cilj dugoročni i održivi profit, tzv. Bottom line. Iluzorno je i naivno očekivati da kompanije ulažu u CSR isključivo iz nesebičnih i altruističkih pobuda. Samo na primjeru Mastercarda vidimo da su određene CSR inicijative vezane uz potrošnju. Što je veći obujam kartičnog plaćanja, to je veća zarada kompanije, ali je veći i iznos donacije. Ovakav model CSR aktivnosti je svojevrsni win-win. Ne bih ulazio u moralno-etičke rasprave o ispravnosti motiva kompanije, ali je važno znati da kompanije žive od profita i za profit, druge opcije nema jer nema ni održivosti poslovanja. Kompanije ulažu u CSR kako bi, pomažući zajednici, pomogle i sebi. Pragmatično gledano, to je situacija u kojoj nitko od aktera nije gubitnik.
Uz CSR strategiju, strategija lobiranja je još jedna netržišna strategija koja ima veliku važnost za poslovanje kompanije. Za razliku od CSR-a, lobiranje je suočeno s puno negativnijom percepcijom, često neopravdano. O prirodi lobiranja i negativnoj percepciji sam već pisao u prethodnim člancima, pa se ne bih ponavljao. Ipak, reći ću kako one kompanije koje intenzivnije lobiraju često ulažu više i u CSR kako bi izbjegle potencijalno negativnu reakciju javnosti, odnosno postigli ravnotežu između onih aktivnosti koje imaju pozitivnu percepciju i onih koje imaju negativnu percepciju.
Ovakav pristup povezivanju dviju netržišnih strategija je vrlo limitiran te zakida kompanije za sve one benefite koji bi proizašli iz koordiniranog pristupa i tijesne suradnje dvaju strategija. Često se dogodi da se procesi planiranja, pisanja i provedbe ovih strategija odvijaju potpuno odvojeno. U takvom slučaju, aktivnosti iz CSR strategije nisu koordinirane s aktivnostima iz strategije lobiranja, a kratkoročni, srednjoročni i dugoročni ciljevi jedne strategije nisu kompatibilni s takvim ciljevima druge strategije, iako su obje u konačnici usmjerene na profit kompanije.
Gledajući iz perspektive kompanije, tješnja suradnja i komunikacija u procesima planiranja, pisanja i provedbe ovih strategija mogu povećati prilike za uspjeh te multiplicirati benefite. Primjerice, kada kompanija donositeljima odluka predstavlja svoju poziciju vezanu za neku javnu politiku koja je u procesu donošenja ili izmjene, nije naodmet da donositelj odluka zna da ta kompanija kontinuirano ulaže u rješenje društvenog problema koji je visoko na agendi vladajućih. Drugim riječima, CSR ne mora biti usmjeren samo na povećanje povjerenja kod potrošača, već i kod donositelja odluka, stvarajući tako win-win-win situaciju.
